6/14/2013 「李光榮：贏得信任，就不怕帶不動」

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6/14/2013 「李光榮：贏得信任，就不怕帶不動」


李光榮：贏得信任，就不怕帶不動







摘錄自：Cheers雜誌電子報%26nbsp; 2013/6/13



洪懿妍　2013-06 Cheers雜誌153期







員工編號是4號，太平洋崇光百貨（SOGO）營業總經理李光榮，從1987年加入SOGO籌備團隊至今，已是掌管年營收400億元零售集團的老將。他是台灣第一批進入中國零售市場打天下的人，也培育出許多獨當一面的店長與主管。







李光榮如何在競爭日趨激烈、人才大戰白熱化的市場中養才及留才？什麼樣的領導才算到位？台灣零售服務業未來的管理挑戰又會是什麼？







Q：你現在幾乎一半的時間都在中國，SOGO在中國經營得如何？







很辛苦，中國情況不如我們想像的樂觀。整體來講，他們的消費力被誇大了，投進去的人太多。台灣、日本的市場都看得到2、3年的變化，但那邊很難看得出來。







例如，台北市目前約有10家百貨，明年了不起增加1家吧；但中國可能一下子會從15家變成20家，然後又擴張成30家，反正就是呈倍數成長。未來3、5年，中國的零售業應是戰國時期，資金雄厚的能撐得下去，但口袋不深的就很難存活。







Q：人夠用嗎？你都怎麼培養人才？







哪個企業人夠用呢（苦笑）？但我認為人才本土化很重要，這也是我這些年來最大的體會。







SOGO剛到中國發展時，都是派台灣幹部過去，這10幾年來，對當地幹部的教育與培養，其實有一點點空白。當產業沒有很大發展時，可能還好，但最近中國零售業擴張得很快，他們要人才，最快的方式就是挖角。







如果你讓公司裡中國籍的幹部看不到未來，他們幹了10幾年，還是做個襄理、副理，人家一挖角，他就走了。因此，培養人才很重要的，就是要讓他有個希望，知道自己有成長，不管是在能力或薪資頭銜上。







所以，一定要培養當地的人才與幹部，不能到哪都帶著自己人。這些年來，我被調派過很多次，都不曾有過自己的人馬，而是從公司的立場來看，什麼樣的人適合開發新市場，就帶他們一起過去。







有些主管要被外派時，會跑來跟我說，他要這個人、那個人一起過去。當然，他們挑的都是菁英，但我會告訴他們：「如果你的部屬都很優秀，那我要你這個主管幹什麼？」主管要負責培養人才。你要了解你的部屬，接受部屬的缺點，善用他們的優點。







當然，這種事也不是百分之百不行，但只有在很急的狀況下，我才可能接受他們的要求。







要部屬獨當一面，首重互信與溝通







Q：很多主管都希望部屬可以獨當一面，你覺得獨當一面需要什麼條件？







「獨當一面」在某種程度來講，就是什麼事情他都要能扛起來，我認為基本上有兩個條件，一是信賴，一是溝通。







主管跟部屬間要非常互信。這件事我交給你，我自己知道，以你的能力，應該可以做到90分，這叫信賴。但是，如果你今天對他不太信任，把事情交給他，覺得他會做得零零落落，整天擔心這個、擔心那個，那什麼事都不用做了。







反過來說，當部屬的人心裡知道，他碰到問題時，主管會去幫他的忙，絕不會置他於不顧，這就叫互信。







至於互信的基礎，則是建立在溝通上。這件事我請你去執行、計畫，我的方向、要求是這樣，清楚的跟你溝通。反過來，部屬在執行過程中，也要適時回報。這件事我搞定了，或目前進行到什麼地步、碰到什麼困難，我打算怎麼解決，都要讓主管知道。







很多時候，我覺得互信不足都是溝通的問題。以我為例，我是神經線比較細的人，部屬沒跟我回報，我就放不下心。我若請你3天內處理好這件事，等到第4天下班前沒有消息，我大概就忍耐不住，會衝去問他了。







老實說，現在溝通的工具實在太多，你不想直接面對，可以用簡訊、用LINE，甚至拍張照片傳過來，各種方法都可以，總之就是要讓我知道現在事情做到哪裡了。







我認為當部屬的人一定要讓你的老闆安心。很多主管會生氣是因為「你出了問題，為什麼不跟我講？」你跟我講，我就會幫你解決嘛。而主管對部屬的不滿，大概很多時候也是因為這樣。







不過，回報要細到什麼地步？很難講。一個部屬大大小小事都跟我講，我也受不了。說穿了，就是一種默契。







識人斤兩，也要給方法、扛責任







Q：如果部屬回報的是壞消息，或他把事情搞砸了，你通常會怎麼處理？







我會告訴他解決方法，有時也會跳下去和他一起解決問題。







當主管的人當然可以罵部屬，但最後他無法處理的事，你不告訴他方法，只是一直叫他努力，那任何人都可以當主管了。你有沒有教他如何尋找資源？必要時有沒有跳下去拉他一把？到最後，你還是要做這件事情。







有時，我會給現場的人壓力，也會給自己壓力。他們事情沒做好，我說，好吧，這件事責任我來擔，我們3個月內把事情搞定，然後由我來向董事會報告。總之，我不會把事情放著不管。因為在我的位置，所有事情最後的責任，我都得承擔，一定是這樣。







當然，如果希望部屬把事情做好，一開始就要把人擺對地方。我有時看到公司的高階主管，把某個同事派到中國去，結果做得不好，我會告訴這位主管：「我們都很清楚，他只能擔50斤，去到那邊，你叫他擔100斤，他當然擔不起來。」這對他來講不公平，對公司而言，也是不對。







領導魅力，一半可以靠後天培養







Q：你這麼多年拔擢了很多主管，你認為一個領導人需要具備什麼特質？







領導人這件事，我感覺50％是天生的。小時候就看得出來，站在那邊看起來就像個班長的樣子；你一站起來就扭扭捏捏，那後天再怎麼訓練都很難。有些人天生就有領袖的氣質，這是沒辦法的。







當然，還是有剩下的50％可以努力，怎麼努力呢？我個人的體會還是，你要讓部屬相信你。這跟交朋友的道理一樣，對方不相信你，怎麼可能跟你變成朋友。







像我，脾氣不是很好，但我的部屬相信我，我罵他們絕對不是惡意，是因為工作上的問題。被罵當下，我相信沒有一個人會舒服，但我希望和我一起工作的人，5年、10年後回想起來會覺得，這個傢伙以前念我什麼東西，確實是這麼回事。







老實說，領導是件很難的事，帶1個人、帶10個人，跟帶100個人，都不一樣。1對1的時候，你可以充分把感情表達出來，推心置腹都可以，但面對100個人時沒辦法這麼做。你如果對2個人全心投入，其他98個人看到就吃醋了。人多的時候，組織運作就非常重要。不過，你也不可能完全的超然，人如果沒有感性，那也太無趣了，所以尺度的拿捏很重要。







另外，老闆領導員工跟我這種上班族領導員工是不一樣的。老闆可以輕鬆就把事情搞定，因為公司是他的，他說了算，但我可能得花很多時間。部屬知道你也是上班族，跟他一樣領薪水，不過職位比他高一點罷了，所以你要有能力帶得動他，專業經理人是要讓人服氣的。







李光榮談零售業經營之道







根據最新出爐的《天下》雜誌「2000大企業調查」，2012年台灣百貨批發零售業的總營收雖然持續成長，但平均營收成長率卻從2011年的11.18％下滑到5.83％；平均獲利率則從4.43％滑落至3.7％，顯見生意愈來愈難做了。







30年來看盡好幾波市場起伏的李光榮，點出了百貨零售業未來的經營之道：







管理創造利潤







零售業現在已變成微利的行業，百貨公司業績如果掉10％，可能最後利潤是掉50％。因為很多固定費用跑不掉，甚至因為業績差，促銷、廣告費用反而要提高。所以必須從人事、水電等細節著手，由管理來創造利潤。







深入了解消費者心理







零售業經營者一定要了解人性及消費者的心理，百貨業者尤其要理解女性。購物不只是需要而已，更重要的是過程。例如，女生喜歡幾個好朋友一起逛街，從試衣間裡穿新衣出來給大家看，因此，你可以打造舒適、私密的試衣空間，這種過程的滿足愈來愈重要。







工作者性格要開朗







百貨零售是提供客人快樂的行業，因此，工作者的性格最好要愉快、開朗，才比較容易讓顧客感受到你服務的用心。







李光榮的帶人心法







每個人都需要舞台。主管要適時授權，讓員工擁有發揮的空間，如此也比較容易留得住員工。







主管與部屬要亦師亦友。當部屬犯錯時，不能只是一味指責，而是要告訴他正確的做事方法。此外，無論情況有多糟，都要陪他一起解決，扛起當主管的責任。







真心關懷部屬。不管是什麼管理技巧，最後還是要訴諸人性，真心關懷你的部屬。不過，百貨業女性員工居多，（已婚）男性主管表達關心時要衡量狀況，有條紅線不能跨越過去，否則容易造成誤解。